他，就像一匹骏马，坚定而执着地驰骋在培训的田野里。

18年来，他先后经历了神州数码、李宁、万达、京东、乐视五家民营企业，从培训专员成长发展到企业培训总经理，一路走来，收获颇多，感慨良多。

2000年，马成功毕业于中科院心理所工业与组织心理学（IO Psychology）专业。毕业前到联想体系分销的联想科技实习，负责绩效管理工作，当公司改名为神州数码从联想脱离出来后，开始从事培训工作，正式开启了培训领域的职业生涯。

在神州数码：入模子培训，在培训发展的路上启程

回忆起当年入行时的情景，马老师说：“自2000年进入神州数码，从新员工“入模子”培训项目做起，做了近四年的时间，前三年负责员工入模子培训，最后一年负责经理的入模子培训。因为当时柳传志要求来自不同背景的人进入联想体系，必须遵循斯巴达克方阵，要有统一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的强文化凝聚力。”

“我在神州数码在这四年工作实践中，结合管理心理学和领导力，研究和总结出一些让不同的人在培训中发生变化的方法，包括如何提升职业素养、领导力和团队意识等。比如当时设计了入模子培训的四个阶段：

第一个阶段：给大家一个小的挑战和打击。因为很多新员工为自己能够加入到神州数码而感觉自豪。所以，在开场时会用一个小的活动让大家迅速意识到其实个人最优并不等于团队最优，希望大家从培训开始就能有一个空杯的心态进入学习状态。

第二个阶段：分组PK，在培训中我们设置了各种各样的竞赛活动，每个小组成员都会努力争取为小组加分。有的人为了争分甚至会互相告黑状，或是质疑游戏评分规则。当达到这种程度的时候，有很多培训官是有点恐慌，觉得不好控制了。我倒觉得这对于入模子培训来说是非常好的，这说明大家已经开始把自己的所有能量投注到培训中去了。

第三个阶段：跨组融合，当小组之间的竞争发展到恶性竞争时，我们就把游戏规则微调了下，增加了一些新的做法，让每个人跳出本组去欣赏其他的组，能看到并说出别人的好处就可以获得加分。这时大家就从竞争关系变成合作、包容、欣赏的关系，展现出友爱和力量，逐渐地融合在一起。通过这个环节让每个人能更深刻地理解联想的文化——“跳出画面看画”，能够跳出自己的视角、小组的视角、部门的视角，站到更大的企业视角、行业视角来看待问题。

第四个阶段——萃取，是我自己结合入模子培训所做的创新，后来一直沿用下来。萃取，就是钢打完之后趁热浇一盆凉水，这样打出来的钢才更加坚韧，我把这个环节叫“泼冷水”环节。这个环节是为了让大家知道现在的状况可能是短暂的美好状况，但真实的商业环境中可能并非所有的人都这么关爱你、帮助你，之前有些优秀的毕业生在工作过程中扛不住压力，或是碰到的一些底线问题也没处理好阵亡了，或中途离开的，或碌碌无为的……让他们知道如何在残酷的现实面前把握好自己，如何在真实的环境中做好自己，并慢慢影响别人。

在三天两夜，四个阶段的入模子培训过程中，我们几乎把当时能用到的所有培训手段都用上了，这也确实为当时的神州数码能够快速成长奠定了坚实的基础。”谈到这里，马成功很有成就感。

“另外，神州数码对培训预算和引进项目上都很重视，所以那些年我们几乎把行业里面能接触到的最优秀的课程和资源都引进来，而在那个阶段我们自身的学习成长速度也很快。当时公司想把我们培养成顾问级的讲师，专门请了西门子管理学院（SMI）来做了四天的TCCE的认证培训，这次培训于我而言，最大的收获就是开阔了眼界。”马成功为此颇感庆幸。

通过这四年扎扎实实的入模子培训工作，马成功逐渐发现了培训的真正价值，并且收获了在培训这一专业领域快速的能力成长。

在李宁：塑造培训品牌，让培训融入企业文化

“当我看到了培训对于人的塑造与改变的价值，以及对公司的价值，就越来越喜欢上了培训。”马成功坦言。

只有发自内心的热爱，才能使他培训的路上走得越来越坚定，越来越执着。

2004年，马成功离开神州数码去了李宁，这一做就是七年。刚去时担任培训专业经理，主管级，离开时是培训高级经理。期间，他在李宁完整地搭建了一个类似企业大学的部门，当时叫学习发展中心（Learning Development Center），包含培训和文化两个模块，他用七年的时间，把这两个模块的功能全都构建好了。“培训是企业让员工学什么，而学习发展中心是每个员工自己想学什么。在2004年时，在李宁我们就把‘要我学VS我要学’的逻辑开始应用了。”马成功自豪地说。

用产品化思维做培训

“我在李宁的那七年，公司的营业额从20多亿一直成长到近百亿，这在传统的零售行业中是一个非常漂亮的曲线。刚去的第一年有些被动，毕竟公司文化不同，领导也变了，我原来擅长的事情在新环境中也不一定被认可，或者施展不出来。幸好当时的领导很包容，虽然批评我，但也信任我。当时令我最难忘的一件事情是，第一年公司给部门的培训预算是400万，最后花了270万；第二年我们向公司申请350-400万元预算，当公司领导看完我们的培训规划后，直接拨了600万元的预算。当我看到公司对培训的重视以及对我和团队的信任后非常感动。我们整个学习发展中心体现价值的行动就在第二年正式开始了。”

“首先是塑造部门品牌，给学习发展中心设计了LOGO，彰显李宁学习发展中心的品牌主张。借助李宁的标识“L”，用草书的人的形状作为标识，既代表了李宁公司，又代表“学习”和“以人为本”。

不仅如此，他还带领着团队围绕部门的品牌主张，以员工的视角制作了一个“我的学习，我的发展，我的李宁”的学习发展手册，让每个员工去感受到公司对他们的重视。在手册中，有CEO的寄语，整个培训课程体系，包括分层级的学习项目，以及一些激励大家不断学习的政策，内部讲师的名录、游学项目等，形成一个关于培训的产品包。等把这个手册发放给全公司五百多人之后，整个学习发展中心在公司内可谓人尽皆知。

老马心得：

“每到一个公司，我都会把培训部、企业大学等当做一个品牌来运作，把培训课程以产品化的方式进行包装和设计，让每个员工能够感受到公司培训部门的专业性。”

“另外值得一提的是与企业文化建设有关的项目，比如公司的年会，我们把它当作是公司战略传递的一个非常好的载体。每年的年会是我们团队来负责的，最关键的是精心策划跟公司战略传递的价值主张一致年会的主题，并且听起来琅琅上口，这样在那种情感氛高昂的年会现场，能让很多人记忆深刻。

每年年会上，我们都会创新不同的团队共创方法来做活动。有一年我们把员工分成若干个小组，50人一组，让各组现场用半小时的时间来画一幅主题为“2008年的李宁”的油画，画出自己部门的未来愿景，等大家画完之后展示出来，特别令人震撼，每一组都非常有创意，后来将那些作品都挂在公司地下室的墙上。这样的团队共创形式，不仅让每个人都有参与感，而且非常有成就感。”

“还有一年年会，让大家用“荣耀与遗憾”来做一年的总结，把员工分成若干组，我们部门内部事先培训了一批人员，让他们到各个组里带领大家去做过去一年的回顾和来年的展望。先回顾自己去年感觉荣耀和遗憾的地方，写出来用磁片贴到墙上；再以部门为中心谈一下新的一年最想做的三件事情。大家做完之后，都很兴奋地拍了照片。不仅如此,我们当天晚上就把墙上所有讨论的东西都梳理成册，按照顺序分部门地整理，然后找印刷厂连夜印刷出来,放在大家的座位上。当第二天早晨大家走进会场时，发现这本融汇了他们智慧分享的小册子,都感觉特别开心。” 通过这样团队协作的方式,在公司内部形成了很强的凝聚力。

老马心得：

“培训要想在一家公司内部快速产生影响力，就必须跟企业文化紧紧绑定，在一些大的文化活动中与培训联合起来做，才能够让公司更多的人在潜移默化中发生变化。”